Как провести аудит собственной агентской сети
Развитие агентских продаж – кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших временных затрат, но и в определенной степени системного подхода.
Системный подход к развитию розничных агентских продаж и агентской сети предполагает решение как минимум пяти задач менеджмента: анализа актуальной ситуации; планирования; организации продаж; управления агентской сетью; мониторинга полученных результатов.
Практика показывает, что от ведущих специалистов по работе с агентами (в том числе и при приеме на новое место работы), руководство компании требует предложений, бизнес-план по развитию агентских продаж и быстрых результатов, или, по крайней мере, обоснования сроков их достижения.
В этой ситуации, понимание того, где находится "нулевая отметка" бывает очень важным для обоснования менеджером предложений по планированию и дальнейшему развитию агентской сети, а руководству компании для принятия правильных управленческих решений.
Материалы, представленные в этой статье являются фрагментом главы Методического пособия "Развитие агентской сети страховой компании", изданного Издательским Домом "Регламент" в июле этого года.
О системном подходе к вопросу развития агентской сети
"Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого" (Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. С.80).
Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления.
"Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению" (там же, с.80).
Машины, компьютеры, телевизоры – все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого. Эти части взаимосвязаны. Если одна из них отсутствует, или неправильно функционирует, то вся система будет функционировать неправильно.
Например, двигатель автомобиля не заведется, если у него не будет отрегулировано зажигание. Компьютер, подключенный к Интернет, быстро заразят вирусы, если на нем не будет поставлена антивирусная программа.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Двигатель внутреннего сгорания – пример закрытой системы. Его части взаимосвязаны и работают бесперебойно, пока есть топливо. Его система относительно независима от внешней среды.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Ее благополучие, качество работы зависят от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Такая система не является самодостаточной, она должна быть адаптивной и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.
Любая бизнес-организация является открытой системой, и ее выживание зависит от внешнего мира. Система подготовки персонала, система мотивации — являются открытыми системами и должны быть адаптированы к условиям организации и внешним условиям (например, рынку).
Система развития агентской сети также является открытой системой. С позиции системного подхода такую систему можно представить в виде последовательных шагов, или действий: планирование (Пл.); профессиональный отбор (ПО); обучение (Об); посттренинговое сопровождение профессиональной деятельности (ПСПД); оценка полученного результата (ОР.); оценка эффeктивности мероприятий планирования, отбора, обучения и сопровождения (ОЭ), и соответственно, при необходимости их коррекция (Рис. 1, см. * Кушелев Ю.Ф.. "Пятый элемент". Русский Пoлис № 11, 2001).
Собственно, в представленную на рисунке схему укладывается вся работа менеджеров компании, отвечающих за развитие агентской сети и достижение запланированных результатов.
Каждый из отдельных элементов этой работы — от планирования до оценки эффективности в свою очередь является системой и также может рассматриваться с позиций системного подхода:
Планирование – система, требующая анализа ситуации, формулирования целей и задач, обоснования конкретных мероприятий и бюджетов по каждому из элементов работы. И все это направлено на одну цель – достижение запланированного результата.
Профессиональный отбор – система, включающая в себя мероприятия по качественному набору агентов (первый этап), первичной подготовке и сдаче зачета (второй этап), стажировке (третий этап).
Подготовка агентов (обучение) – система, включающая последовательно несколько этапов: базовую (начальную) подготовку, стажировку (посттренинг), специализацию, повышение квалификации агентов.
Посттренинговое сопровождение профессиональной деятельности – система, включающая мероприятия по организации стажировки для начинающих агентов, профилактики кризиса в работе ("профессионального выгорания") для опытных агентов, мероприятия, способствующие формированию (поддержанию) мотивации агентов, личностному и профессиональному развитию.
Оценка результата – система, позволяющая сформулировать критерии оценки (количественные и качественные показатели), увидеть объективную (фактическую) оценку полученного результата, сравнить его с запланированным результатом (стандартом).
Оценка эффективности мероприятий – система, позволяющая провести анализ полученного результата и обосновать выводы, сформулировать предложения по коррекции каждого из элементов всей системы – от планирования работы до объективной оценки полученных результатов.
По-видимому, вы обратили внимание, как отдельные элементы системы пересекаются друг с другом: профессиональный отбор с обучением и посттренингом; обучение с мероприятиями посттренингового сопровождения и т.д. Это действительно так, что лишний раз подтверждает правомерность и необходимость использования системного подхода, когда мы говорим о планировании и организации работы по развитию агентской сети.
Из менеджмента нам известно, что любая управленческая задача требует для ее решения нескольких управленческих функций: анализа, планирования, организации, управления, контроля.
Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентской сети, менеджер, которого пригласили в компанию для этих целей, начинает свою работу – с анализа ситуации и планирования. Чтобы проводить такую работу с позиции системного подхода, нужен практичный, простой, но эффективный инструмент.
Именно такой простой метод мы и хотим вам предложить – "маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети".
В последние несколько лет, предлагаемый подход прошел апробацию на многих семинарах со специалистами страховых компаний, в ряде консалтинговых проектов и доказал свою практичность.
Оценка имеющегося и недостающего ресурса
Оценка имеющегося и недостающего ресурса, в части развития агентской сети и розничных агентских продаж является частью стратегического планирования страховой компании, которая поставила своей целью продвижение услуг массовому потребителю с использованием агентов как основного канала сбыта страховых продуктов.
Именно поэтому очень важно иметь адекватное представление о том, какой нужен ресурс для решения этой задачи. При этом, говоря о ресурсе, мы ведем речь не столько о финансовой стороне вопроса, сколько об условиях, которые могут либо способствовать, либо – препятствовать достижению корпоративных целей компании на страховом рынке.
"Точно так же как врач будет собирать информацию о вашем дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существующих элементах организации, для того, чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия" (см. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. С.81).
К сожалению, так уж сложилось на практике, планирование в страховых организациях является слабым местом. Во многих, даже относительно крупных компаниях отсутствуют маркетологи. А там, где они есть, в силу своей загруженности, а может быть и по другим причинам анализ ситуации и оценка ресурса для развития агентских продаж, за редким исключением, проводится довольно редко и нерегулярно.
В ситуации "сам-себе-маркетолог" приходится обходиться своими силами, при этом хотелось бы иметь теоретически обоснованную и практическую модель, позволяющую учесть по возможности все основные факторы, которые в той или иной степени могут оказать влияние на качество решения поставленной задачи — развитие агентской сети компании. Предлагаемая нами "10-факторная модель оценки ресурса" для развития агентских продаж компании является именно таким универсальным инструментом (см. Кушелев Ю.Ф.. Проблемный рынок. Русский Полис № 6, 2003).
Теоретической основой для разработки данной модели послужили SWOT-анализ и Маркетинговый Комплекс, которые можно найти в каждом приличном учебнике по маркетингу (см. Котлер Филипп и др. Основы маркетинга: пер. с англ. – 2-е Европ. Изд. – К.;М.;СПб.:Издат. Дом "Вильямс", 1998. – 1056 с.). Как известно и SWOT с анализом возможностей и угроз со стороны рынка, сильных и слабых сторон компании, и основные элементы Маркетингового Комплекса (требования к продукту; стратегия ценообразования; комплекс продвижения и каналы распространения) являются непременными атрибутами разработки стратегии поведения компании на страховом рынке.
Ниже приведен перечень вопросов для анализа и оценки ресурса по каждому из маркетинговых факторов.
Образ компании.
Как компания позиционирует себя на страховом рынке. Знают ли потенциальные клиенты компанию. Кто основные конкуренты.
Наличие фирменного стиля, благоприятного психологического климата в продающем подразделении. Единство целей руководства компании, персонала и агентов.
Отношение персонала к агентам ("внутренний клиент"). Понимание агентами своей сопричастности к коллективу продающего подразделения и компании в целом. Когда было последнее корпоративное мероприятие с участием агентов.
Целевой рынок
Целевые сегменты рынка потенциальных потребителей, на которых работают агенты компании. Перспективные для компании рынки. На какие рынки компания планирует выйти в текущем году. На каких целевых рынках компания имеет реально конкурентные преимущества, за счет чего.
Продукт
Что в основном продают агенты? Ассортимент предлагаемых услуг для массового потребителя. Спрос на предлагаемые услуги. Конкурентоспособность предлагаемого ассортимента. В какой степени специалисты продающих подразделений (в т.ч. агенты) могут влиять на разработку новых страховых продуктов (модификацию старых).
Насколько устраивает персонал продающего подразделения (в т.ч. агентов) ассортимент предлагаемых розничных услуг для юридических и физических лиц.
Ценообразование
Комиссионное вознаграждение агентов по разным страховым продуктам. Величина вознаграждения агентам по сравнению с основными конкурентами. Степень влияния руководителей продающих подразделений на ценовую политику, изменения комиссионного вознаграждения агенту. Дополнительные (к комиссионному вознаграждению) выплаты агентам. Возможность агента самостоятельного принятия решения о предоставлении скидок клиенту (в рамках комиссионного вознаграждения).
Сервис
Как персонал и агенты оценивают сервис, предоставляемый компанией своим клиентам (по разным видам). Предоставление компанией дополнительных услуг клиенту (аварийного комиссара, эвакуатора, юриста и т.п.). Удобство расположения офиса, наличие необходимого помещения для работы с клиентом. Качество послепродажного обслуживания клиентов персоналом головного офиса (обоснованные жалобы клиентов). Возможность агенту воспользоваться (при необходимости) офисной оргтехникой и телефонами, электронной почтой и Интернет.
Обоснованные жалобы клиентов на работу агентов.
Канал продаж
Используемые каналы сбыта: штатные и нештатные агенты; субагенты. Личные продажи штатных специалистов. Выплачивается ли компанией комиссионное вознаграждение штатным сотрудникам за заключенные личные договора по агентскому договору.
Какова доля агентских продаж в общем объеме страховой премии компании (за прошедший год). Темпы роста агентских продаж физическим и юридическим лицам (по отношению к прошлому году); темпы роста агентской сети (по отношению к прошлому году). Качество агентской сети: по возрасту, образованию, опыту работы, выработке, сбалансированности агентского пoртфеля (по компании). Убыточность агентского пoртфеля (по компании). Oтсев агентов (за прошедший год)
Менеджмент
Структура подразделений розничных продаж и продающих подразделений. Как планируется работа по набору и подготовке агентов. Наличие перспективного бизнес-плана развития агентской сети. Как планируется бюджет и расходы на развитие агентской сети. Как организован набор и подготовка агентов. Посттренинговая подготовка и стажировка для новичков. Наличие системы отбора и подготовки агентов. Кто занимается вопросами набора, обучения, организует текущую работу, кому отчитываются агенты, качество предоставляемых агентами отчетов.
Как организованы продажи страховых продуктов. Как организовано взаимодействие продающих подразделений с подразделениями головного офиса. Агентов и продающего подразделения. Эффективность этого взаимодействия.
Сиcтема управлeния (Строго говоря, фактор "Система управления" функционально можно отнести к фактору "Менеджмент". Мы его выделяем в отдельный фактор в силу важности рассматриваемых задач)
Как организовано управление агентской сетью в системе розничных продаж компании. Место набора и подготовки агентов, текущей работы с агентской сетью в структуре бизнес-процессов компании. Наличие Положений о продающих подразделениях, должностных инструкций персонала, отвечающих за работу с агентами, других нормативных документов (положений о наборе, подготовке, стажировке агентов). Наличие системы материального стимулирования и карьерного роста агентов. Критерии, по которым проводится оценка результатов работы продающих подразделений, менеджеров, отвечающих за развитие агентской сети и агентов. Мониторинг и контроль результатов работы продающих подразделений и агентов. Какие требуются организационные решения для совершенствования системы управления агентской сетью.
Реклама
Рекламные акции, которые проходили в компании в прошлом году, что планируется в текущем. Наличие имиджевой рекламы о компании в СМИ. Достаточность сбытовой рекламы (в т.ч. буклетов, листовок) для агентов по разным страховым продуктам, сувенирной продукции. Обеспеченность точек продаж необходимой рекламной продукцией. Объявления в СМИ о наборе агентов. Как часто, в каких изданиях, эффективность такой рекламы.
Предложение (или – места продаж, где клиент может познакомиться с предложениями компании)
Точки продаж: отделения Сбербанка и коммерческих банков, поликлиника, автомагазин, автосервис, автостоянка, супермаркет, турагенство и пр., где работают агенты. Есть ли передвижные точки продаж, где расположены. Наличие территориальных Агентств, планируется ли открытие новых агентств (представительств). Повторные продажи. Продажи работникам предприятий — клиентов юридических лиц. Коллективные презентации (на предприятии). Участие персонала продающих подразделений и агентов в выставках и пр.
Конечно, каждый из факторов можно еще дополнить вопросами, которые (часто по ходу) возникают и требуют анализа. Это можно сделать самостоятельно, имея подсказку в виде представленной модели. Важно при анализе охватить весь континуум вопросов, все десять факторов, чтобы оценить реальную ситуацию в компании, имеющийся и недостающий ресурс для развития агентской сети и розничных агентских продаж.
Где же взять информацию для качественного анализа, как спланировать работу по оценке ресурса, сколько для этого нужно времени?
Все зависит от поставленной задачи, объема работы, возможности вашего доступа к имеющейся информации в компании, а также времени, которым вы располагаете. Например, если вы хотите провести анализ, включая филиалы и региональные представительства компании, на такую работу понадобится времени больше. Для анализа ситуации в филиалах и региональных представительствах компании можно использовать специальную Анкету. Из опыта, анкетный опрос даже при большом количестве филиалов (несколько десятков) можно провести в течение двух недель.
В техническом задании на проведение "аудита" агентской сети, кроме определения целей и задач, нужно отразить также методы, которые позволят вам провести оценку имеющегося и недостающего ресурса компании для развития агентских продаж. При этом, мы рекомендуем использовать следующие методы:
- Контент-анализа (изучение первичной информации);
- Структурированного интервью (с разными группами специалистов);
- Экспертной оценки (метод 360 градусов);
- Беседы (встречи с агентами и директорами территориальных Агентств);
- Анкетирования;
- Анализа полученной информации.
Использование этих методов позволит вам получить достаточно информации для дальнейшего анализа. Выводы о необходимых изменениях по каждому из десяти факторов и есть один из результатов вашей работы по оценке имеющегося и недостающего ресурса.
Одним из важных элементов оценки ситуации и имеющегося ресурса является анализ качества агентской сети.
Как провести анализ качества агентской сети?
Среди страховщиков и специалистов по развитию агентской сети нередко можно услышать такие выражения как "слабая сеть", или, наоборот – "сильная сеть", "эффективно работающая сеть". Как определить степень "слабости-силы", "эффективности" агентской сети, т.е. ее качество.
Под "качеством" здесь и далее мы будем понимать "то или иное свойство, признак, определяющий достоинство чего-нибудь" (Ожегов С.И и Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка/ Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. – 4-е изд., дополненное. – М.: Азбуковник, 1999. с.270).
Когда мы говорим о "качестве агентской сети" мы имеем в виду следующие свойства, признаки, определяющие ее достоинство:
- Возраст и образование агентов;
- Соотношение количества работающих (Под "работающим" здесь и далее имеется в виду нештатный агент, который заключил агентский договор и "приносит" в компанию не менее 2-х договоров ежемесячно) к общему количеству агентов (в идеале это соотношение должно равняться 1,0);
- Прoизводительнoсть (иногда говорят – "ежемесячная выработка") работающих агентов;
- Oтсев агентов (Критерий "Отсев" не означает текучесть агентов. Учитывается он следующим образом. Количество набранных специалистами компании, прошедших подготовку (включая стажировку и работающих на конец отчетного периода агентов (лучше считать по итогам года),делят на общее количество агентов, прошедших отбор, обучение и стажировку в течение отчетного периода (года). В идеале это соотношение должно равняться 1,0. На практике, даже при очень хорошей работе специалистов по развитию агентской сети этот показатель редко бывает выше 0,5-0,6);
- Динамика сборов страховой премии (в идеале кривая агентских платежей должна иметь "восходящий тренд", т.е. постоянно расти).
Показателями качества агентской сети является также качество агентского "портфеля".
- Анализ пoртфеля проводится также за определенный период времени, чаще всего за год. Показатели могут анализироваться как по агентскому портфелю в целом, так и по каждому агенту в отдельности, особенно, когда речь идет о конкурсе среди агентов:
- Баланс пoртфеля (виды страховых продуктов в % отношении);
- % пролонгации старых договоров (Высоким считается показатель от 80% и выше. Исключение, пожалуй, составляют полисы по ОСАГО, где процент пролонгации по агентскому портфелю редко бывает выше 50%);
- Количество договоров на 1 клиента. Продажа дополнительных полисов уже имеющимся клиентам (в идеале, этот показатель также должен иметь "восходящий тренд" от 1,0 и более);
- Количество новых клиентов к общему количеству клиентов (желательно, чтобы этот показатель также имел хотя бы "слабо восходящий тренд" от 0,0 до 1,0), что будет говорить о постоянном "притоке" новых клиентов;
- Убыточность (можно учитывать, либо по каждому страховому продукту, либо – по портфелю в целом).
Важным показателям качества работы агентов является также такой показатель, как – "обоснованная жалоба клиента" на работу агента.
На самом деле, когда мы ведем речь о кaчествe aгентской сeти, мы говорим о качестве работы менеджеров, отвечающих за работу с агентами и выполняющих функции рекрутинга, подготовки, организации стажировки и посттренинга, проведения аттестации, текущей работы и т.д. Критериями оценки качества такой работы могут быть также показатели "темпа роста" (Показатель "темпа роста" — это отношение, например, количества работающих агентов (продаж и т.п.) в текущем году (квартале), к предыдущему году (соответствующему кварталу предыдущего года). Хорошо, когда это соотношение выше 1,0, и имеет "восходящий тренд"):
- агентской сети (количества работающих агентов);
- агентских продаж (общего объема агентских платежей, либо – по видам);
- количества новых клиентов и т.п.
Ниже в таблице представлены данные анализа качества агентской сети по показателю "Производительность" и "Количество работающих агентов" одной крупной региональной страховой компании, проведенные нами в ходе одного из проектов.
Результаты анализа качества агентской сети по показателю "Производительность" и "Количество работающих агентов" (фрагмент отчета)
Табл. 1. Агентская сеть – 2005 год
|
Производительность (группы агентов) |
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
Май |
Июнь |
Июль |
Август |
|
"Нулевые агенты" |
416 |
439 |
435 |
403 |
428 |
421 |
435 |
444 |
|
Менее 10 тыс. руб. |
46 |
58 |
53 |
64 |
66 |
76 |
58 |
64 |
|
От 10 до 49 тыс. |
83 |
70 |
69 |
74 |
65 |
71 |
64 |
57 |
|
От 50 до 99 тыс. |
36 |
30 |
31 |
35 |
31 |
25 |
33 |
30 |
|
От 100 до 299 тыс. |
34 |
23 |
31 |
37 |
33 |
35 |
34 |
30 |
|
От 300 до 599 тыс. |
11 |
10 |
11 |
20 |
10 |
6 |
10 |
10 |
|
От 600 тыс. до 1 млн. руб. |
7 |
5 |
5 |
6 |
7 |
8 |
7 |
9 |
|
Более 1 млн. рублей |
3 |
2 |
4 |
9 |
7 |
7 |
7 |
5 |
|
Всего агентов |
636 |
637 |
639 |
648 |
647 |
649 |
648 |
649 |
|
Из них, работающих |
220 |
198 |
204 |
245 |
219 |
228 |
213 |
205 |
|
% работающих агентов |
34,6 |
31,1 |
31,9 |
37,8 |
33,8 |
35,1 |
32,9 |
31,6 |
Табл. 2. Агентская сеть – 2004 год
|
Производит. (группы агентов) |
Ян. |
Ф. |
М. |
Ап. |
Май |
Июнь |
Июль |
Авг |
Сент. |
Окт. |
Ноя |
Дек. |
|
"Нулевые агенты" |
332 |
374 |
392 |
384 |
425 |
442 |
403 |
458 |
446 |
461 |
462 |
416 |
|
Менее 10 тыс. руб. |
33 |
74 |
73 |
79 |
76 |
67 |
68 |
61 |
50 |
51 |
58 |
38 |
|
От 10 до 49 тыс. |
68 |
73 |
97 |
80 |
65 |
57 |
85 |
51 |
71 |
58 |
60 |
76 |
|
От 50 до 99 тыс. |
48 |
41 |
37 |
27 |
34 |
25 |
30 |
28 |
30 |
26 |
22 |
38 |
|
От 100 до 299 тыс. |
83 |
53 |
29 |
53 |
27 |
39 |
37 |
34 |
28 |
34 |
31 |
48 |
|
От 300 до 599 тыс. |
30 |
14 |
7 |
12 |
10 |
6 |
12 |
12 |
7 |
6 |
6 |
16 |
|
От 600 тыс. до 1 млн. руб. |
7 |
5 |
3 |
4 |
5 |
6 |
6 |
1 |
9 |
7 |
5 |
6 |
|
Более 1 млн. рублей |
9 |
4 |
4 |
7 |
4 |
4 |
7 |
3 |
6 |
5 |
4 |
10 |
|
Всего агентов |
610 |
638 |
642 |
646 |
646 |
646 |
648 |
648 |
647 |
648 |
648 |
648 |
|
Из них, работающих |
278 |
264 |
250 |
262 |
221 |
204 |
245 |
190 |
201 |
187 |
186 |
232 |
|
% раб. агентов |
45,6 |
41,4 |
38,9 |
40,6 |
34,2 |
31,6 |
37,8 |
29,3 |
31,1 |
28,9 |
28,7 |
35,8 |
Анализ проводился в сентябре 2005 года за период работы сети агентов с января 2004 по август 2005 года.
Результаты анализа становятся более наглядными, если их представить в графическом виде (Рис 3).
Рис. 3. Результаты анализа качества агентской сети (фрагмент отчета)
Данные, представленные в табличной и графической форме, позволяют выявить некоторые тенденции и закономерности.
Так из представленных в табличной и графической форме данных анализа качества агентской сети можно увидеть, что:
- По состоянию на 1.09.2005 года 68,4% агентов в течение года не принесли ни одного договора (так называемые "нулевые агенты");
- При этом, в течение 2004 года, количество нулевых и работающих агентов оставалась величиной практически постоянной и в 2005 году ситуация кардинальным образом к лучшему не изменилась. Тренды (т.е. тенденции изменения этих статистик) хорошо видны на графиках "Количество работающих агентов" и "Процент работающих агентов";
- Количество агентов из числа наиболее "перспективной" с точки зрения потенциальных возможностей группы, с производительностью от 100 тыс. до 600 тыс. рублей в месяц в 2005 году по сравнению с 2004 годом даже несколько снизилось.
Анализ данных позволяет также сделать следующие выводы:
Во-первых, агентская сеть состоит почти на 70% из "балласта", от которого компании нужно либо избавляться, либо – что-то с ним делать. Например, попытаться разобраться, почему сложилась такая ситуация. Есть хороший инструмент решения проблемы "балласта2 — ежегодная аттестация агентов. При этом конечно, должны быть разработаны и известны агентам критерии оценки качества их работы: по объему платежей, пролонгации договоров, количеству новых клиентов, убыточности пoртфеля и т.д. Каждая компания имеет свои критерии оценки качества работы агентов и систему аттестации. Не важно количество таких показателей, важно, чтобы они были. Тогда ситуация с "балластом" решается очень быстро.
Во-вторых, неочевидным, но косвенным образом можно судить о качестве работы штатного персонала, отвечающего за развитие агентской сети. Потому, что появляется много вопросов. Например, почему в компании такое большое количество "нулевых агентов" на протяжении такого длительно времени (полтора года). Или, почему, опять же на протяжении многих месяцев нет существенного роста количества работающих агентов.
В-третьих, возможно и первый и второй вывод, являются следствием того, что в компании вообще сложилась ситуация, которая длительное время не способствует развитию агентских продаж, несмотря на титанические усилия персонала, отвечающего за розницу и работу с агентами. Например: нет привлекательного, конкурентоспособного продукта для массового потребителя; компания не смогла обеспечить сервис для уже застрахованных клиентов, и имеют место обоснованные жалобы (например, на грубое отношение к ним со стороны штатных сотрудников компании, или, что чаще всего на работу отдела выплат т.п.).
Таким образом, проведенный "аудит" агентской сети, оценка имеющегося и недостающего для развития агентских продаж ресурса, позволяют без особого труда представить объективный анализ ситуации, сделать обоснованными выводы и предложения по изменению существующих негативных тенденций в сторону их улучшения.
После проведенного анализа состояния агентской сети и оценки необходимого ресурса можно приступать к планированию своей работы.
Авторские семинары Кушелева Ю.Ф.
Семинары Кушелева Ю.Ф. по датам
Источник: Кушелев Ю.Ф, Организация продаж страховых продуктов.
