Нужно ли заниматься стратегическим управлением в страховой компании?
О стратегическом управлении написаны тысячи книг и тема является довольно избитой. Надо честно сказать, что интерес к ней значительно ослаб в связи с кризисом. На самом деле, я думаю, что явление временное. Для того, чтобы ответить на вопрос, поставленный в заголовке надо для начала рассмотреть эволюцию этого явления. В вопросах стратегического управления можно выделить ряд тенденций и подходов.
Первая тенденция – нигилистическая. Обычный ответ менеджмента на предложение по внедрению системы стратегического управления крайне прост: нам надо выживать, а не заниматься абстрактным теоретизированием. При этом целесообразности в применении этого инструмента управления для целей выживаемости компаний в долгосрочном периоде менеджмент, к сожалению, в большинстве случаев не видит. Это ситуация довольно типичная для многих компаний, работающих на постсоветском пространстве. Почему такая позиция существует? Да потому, что стратегическое управление, как и другие виды менеджмента является всего лишь инструментом достижения определенных целей компании. Сам по себе этот инструмент не плохой и не хороший. Он нейтрален до тех пор, пока к нему не прикоснется ум и воля самого менеджмента. А для того, чтобы этот инструмент применялся эффективно и работал, нужно обладать компетенциями стратегического управления. То есть вопрос не в самом инструменте, а в том, кто его применяет. У одних получается, а других – нет. Это как катание на коньках или горных лыжах. Одни могут, а другие не могут. И при этом коньки и лыжи здесь ни причем. Но ведь катанию на коньках можно научиться, надо только захотеть. И чем больше будет навыков и умений, тем больше будет удовольствия и практической полезности от катания. Когда инструментом не владеешь, то и применять его не будешь.
Вторая тенденция заключается в том, что страховая компания находится в вечном процессе разработки стратегии. Для таких компаний характерны очень длительные сроки создания стратегического плана, формирования миссии и видения. Проводятся регулярные стратегические сессии топ-менеджмента под руководством консультантов-теоретиков, которые в жизни ни одной стратегии не реализовали. Постоянно генерируются новые идеи и подходы, которым нет ни конца, ни края. Поскольку основные интеллектуальные и волевые усилия потрачены на процесс разработки, то на реализацию стратегии сил не остается. Она ложится "под сукно" и не является инструментом долгосрочного управления компанией.
Третья тенденция проявляется тогда, когда у компании уже есть разработанная стратегия. Заключается она в отсутствии либо недостаточности воли или умений менеджмента для воплощения принятой стратегии в жизнь. Это так называемая ситуация стратегического разрыва. Например, страховая компания принимает стратегию корпоративного страхования, а филиалы продолжают "шпарить" розничное автокаско и ОСАГО, так как это продается легко. При этом менеджмент на все это смотрит "спустя рукава", то есть действует или бездействует вопреки утвержденному стратегическому плану. Это означает, что система стратегического управления в данной компании не работает.
Четвертая тенденция проявляется в том, что все большая часть компаний начинает внедрять у себя регулярный стратегический менеджмент, который включает в себя давно известные этапы планирования, организация, мотивации и контроля. Такие компании имеют и миссию, и видение, и стратегические планы с конкретными финансовыми показателями. Они также имеют систему реализации стратегических планов в виде комитетов по стратегическому управлению и мониторинга текущей деятельности компании, исходя из стратегических целей. Наиболее продвинутые менеджеры внедряют сбалансированную систему показателей.
Перечисленные мной тенденции имеют объективно-субъективный характер. Это означает, что до стратегического управления надо еще и дорасти. Решающую роль здесь играет субъективный фактор: уровень компетенций акционеров и менеджмента страховой компании, то есть желание и умение заниматься вопросами стратегического управления. Основная проблема неразвитости стратегического управления в страховых компаниях (впрочем, как и других) – это проблема не самого стратегического управления как инструмента, а отсутствие компетенций стратегического менеджмента у тех, кто собирается либо не собирается этот инструмент применять.
В рамках сегодняшнего разговора хочется сказать, что рассмотренные нами тенденции, по сути характеризуют три основных этапа развития стратегического управления. Первый этап означает отсутствие стратегического управления как такового. Носит он сложное научное название "логический инкрементализм", что попросту означает следующее: "изгибаемся вместе с линией партии" или изменяемся вместе со средой. Он тоже имеет право на жизнь. Второй этап можно назвать как интуитивный. Стратегия существует как линия поведения на рынке, то есть в головах менеджеров и акционеров есть понимание: куда и как двигаться в долгосрочной перспективе. Третий этап называется как регулярный стратегический менеджмент с формализованными стратегиями и системой их реализации.
Так нужно или не нужно заниматься стратегическим управлением? Подавляющее большинство теоретиков стратегического менеджмента и консультантов по стратегическому управлению скажут: конечно, да. Ждать другого и не приходится, потому что это их хлеб. И в доказательство необходимости и целесообразности стратегического управления вам приведут сотни аргументов и доказательств. Я не даю готовых рецептов и не даю готового ответа в этой статье. Для того, чтобы принять решение о необходимости внедрения стратегического управления нужно ответить как минимум на два вопроса. Первый вопрос звучит так:что такое "стратегическое управление"и какие проблемы в компании я могу решить с помощью этого инструмента? А второй вопрос главнее и посложнее: а готовы ли мы как акционеры и менеджеры страховой компании эффективно этот инструмент применять?
Автор: Николенко Н.П., кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный международный бизнес-тренер
