Десять лет работы в РОСНО - январь 2008 г.

Сигида А.

Персоналии: Айвазова М.В., Гурдус В.О.

Организации: РОСНО

Резюме 1966 родилась 1988 окончила Московский государственный педагогический институт 1988-1994 общеобразовательная школа № 120 С 1994 РОСНО

Марина Айвазова шесть лет работала в школе учителем биологии, но в 1994 году сдалась под натиском нового времени и ушла в частный бизнес, чтобы принять участие в создании компании РОСНО. За 14 лет в страховании Марина смогла дорасти до заместителя генерального директора и члена правления. Марина родилась в Москве в семье педагогов и свое будущее отчетливо видела именно на этом поприще, поэтому поступила на биолого-химический факультет Московского государственного педагогического института и начала преподавать уже на четвертом курсе, а, получив диплом, устроилась в школу на полный рабочий день. — В начале 1990-х годов учителям практически перестали платить,— рассказывает Марина.— Кроме того, поменялся и менталитет людей, их отношение к образованию. Началось обесценивание знаний. Я поняла, что ничего не могу сделать здесь и сейчас. Не потому что я плохой педагог, и вовсе не потому, что дети плохие, а просто потому, что такое наступило время. И я всерьез задумалась о том, где могут быть востребованы мои знания и навыки. Будущий первый руководитель Марины в РОСНО, врач Владимир Гурдус, тоже искал себя в новой жизни — знаменательная встреча Айвазовой с одним из основателей первой частной страховой компании произошла на дружеской вечеринке в 1991 году. — В тот вечер я услышала слово РОСНО и рассуждения о том, что хорошо было бы создать страховую компанию, потому что в Америке подобные компании вроде как есть и вроде как даже процветают. Второй раз я также случайно встретилась с Володей в 1993 году — РОСНО тогда уже существовало, и Гурдус пригласил меня стать его ассистентом. Я согласилась. Мне пришлось много заниматься методической работой. Например, составлять тексты договоров с крупнейшими мед-учреждениями, описывая то, каким образом будут регулироваться их взаимоотношения с РОСНО.

Что на момент вашего прихода представляло собой РОСНО?

В офисе в Протопоповском переулке работало чуть больше 40 человек. Руководили развитием бизнеса его основатели — Евгений Кургин, Леонид Меламед и Владимир Гурдус. Костяк коллектива составляли бывшие врачи, медицинский блок был основным. Три часа карьерного роста В 1995 году РОСНО на государственном уровне продвигало идею обязательного медицинского страхования (ОМС). Учредители компании пытались доказать чиновникам, что ОМС защищает интересы как застрахованных, так и системы здравоохранения, помогая упорядочить расходы и ограничить число неконтролируемых затрат. — По этому вопросу велось много споров. Противники ОМС говорили: зачем нужны страховые компании, если Мин-здрав и сам прекрасно со всем справляется? Чтобы доказать свою позицию, РОСНО заказало написание концепции предлагаемой программы. Прочитав получившийся документ, я поняла, что выступать с ним нигде нельзя: стиль изложения был довольно специфическим, а сама концепция — малопригодной. Я должна была передать текст Леониду Меламеду. И вот иду я к нему и отдаю этот документ трясущимися руками. Уже тогда Меламед был очень требовательным, порой жестким руководителем, и надо было обладать большой смелостью, чтобы сказать то, что сказала я: «Леонид Адольфович, это использовать нельзя». Он поднял на меня удивленные глаза: «А ты что, лучше написать сможешь?» Я ответила: «Да». «Сколько тебе нужно времени?» — спросил он. «Три часа»,— сказала я и принесла ему новую концепцию, составленную по классическим принципам методики преподавания в школе. Вошла я к нему в кабинет старшим референтом, а вышла начальником методологического отдела компании. Меня начали активно привлекать к проектно-аналитической деятельности.

Что было самым сложным в этой работе?

Я прописывала регламенты, формулировала идеи, которые должны были лечь в основу того или иного договора с нашими партнерами. Затем шла советоваться с юристами по ряду вопросов. По этим договорам РОСНО оказывало медицинскую помощь сотням застрахованных. Взаимные обязательства сторон были достаточно сложными. После того как формально закреплялись все договоренности, необходимо было создавать инфраструктуру для обслуживания такого договора. Когда на рынок добровольного страхования выходили первые компании, многие вопросы еще не были урегулированы, договоры имели толщину несколько сантиметров, приходилось с нуля прописывать основные бизнес-процессы, а потом формулировать распоряжения для профильных служб компании. Самым сложным было сделать документы простыми, наглядными и исполнимыми, не утопить идею в описании деталей и требований. Значимым этапом в этой работе стало написание регламента создания страховых продуктов.Создавала я и первые инструкции для продавцов. Что касается ОМС, это было вообще не паханое поле. В этой системе задействовано много государственных и около государственных структур, представители которых далеко не всегда понимали, кто такие страховщики, и не стремились с нами взаимодействовать. Кто смог, уже хорошо вырос Во второй половине 1990-х годов РОСНО стало активно развивать свою региональную сеть. Успех проекта во многом зависел от качества методологической базы. И на Марину возложили ответственность за контроль исполнения действующих инструкций и анализ ситуаций, связанных с их несоблюдением. — Постепенно под мой контроль перешли организационное обеспечение и планирование деятельности всей компании — исполнение всех решений руководства и операционных планов. В 2003 году Айвазову назначили руководителем аппарата гендиректора РОСНО. В 2005 году — заместителем генерального директора компании. — Сейчас у меня в подчинении четыре крупных подразделения — департамент по управлению персоналом, департамент корпоративного права, управление делами, департамент организационного обеспечения и контроля. Плюс соответствующие профильные подразделения региональной сети и дочерних структур. Всего примерно 500 человек. Моя задача по прежнему заключается в том, чтобы в компании были описаны все бизнес-процессы, идеи и решения руководства и чтобы они надлежащим образом оформлялись и транслировались в практическую ежедневную работу. Например, сейчас в РОСНО проходит масштабная реструктуризация: в частности, меняется характер взаимодействий между головной компанией, региональными и дочерними структурами. За документы, описывающие все эти изменения, отвечаю я. Последние два года мы живем в условиях реформирования структуры акционеров. Для крупной компании это всегда огромная опасность. Активизируются хедхантеры, потому что знают: в эпоху перемен люди чаще задумываются о смене работы. Сохранение команды, корпоративного духа, под-держание бизнес-процессов — непростая задача. Для меня это основная сложность текущего этапа. Единственное эффективное решение — постоянная коммуникация с менеджерами разного уровня, поиск взаимоприемлемых решений. С людьми нужно разговаривать, в том числе лично и неформально.

С каким подразделением сложнее работать? — С управлением делами. Оно у нас самое новое, существует всего три года. В его ведении находятся машины, здания, охрана труда — в общем, все материально-техническое обеспечение. Сложность в том, что постоянно приходится балансировать между по-желаниями работников и экономической обоснованностью. Хотелось бы иметь новое большое здание, а не арендовать много помещений по разным адресам. Кто-то хочет ездить на служебном автомобиле, сидеть в отдельном кабинете. Но при этом надо еще и учитывать интересы клиента, который хочет покупать полис РОСНО за приемлемые деньги.

Испытываете ли вы трудности с привлечением персонала?

Департамент по управлению персоналом я курирую с 2005 года. В РОСНО очень низкая текучесть кадров, практически весь топ-менеджмент работает здесь более десяти лет. С одной стороны, это хорошо. А с другой — плохо, потому что внутренние ресурсы старожилов рано или поздно исчерпываются. У людей, которые постоянно брали на себя все больший и больший объем работы, в определенный момент наступает насыщение. В этой ситуации появляется потребность в новых людях, которых можно выращивать внутри компании или брать с рынка. И сегодня мы находимся в той ситуации, когда те, кто мог расти, уже хорошо вырос, потому что в РОСНО возможностей для этого было предостаточно. На скамейке запасных остались те, кто в силу личностных особенностей не стремится развиваться. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы к нам приходили сильные игроки с рынка. Но страховой рынок достаточно узок, требования к персоналу у нас высокие, поэтому искать людей трудно.

Business&Financial Markets № 35, 28.02.08 г., c.15

Обзор страхового рынка 2008 г.