Мы покупаем не бизнес, а клиентов - февраль 2009 г.
Федоров А.
Персоналии: Хаит Б.Г.
Организации: Спасские ворота
Глава группы «Спасские ворота» Борис Хаит рассуждает о страховом бизнесе в кризис и преимуществах менеджера-собственника.
— Борис Григорьевич, сделка с Банком Москвы по продаже 75-процентного пакета акций «Спасских во-рот» завершилась. Готовы ли вы раскрыть ее параметры?
— Нет, тем более сейчас. Хочу, чтобы вы это отметили для всех ваших коллег. Почему вас интересует, кто у кого купил и что в кармане? Гораздо интереснее читать аналитические статьи. Сейчас аналитика уже точно нужна всем, не только таким, как я, но и простым людям. Вот что нужно писать о страховании.
— Проблема в том, что страхованию не хватает публичности...
— Ну извините, а мне не хватает публичности в мире кинозвезд.
— Аналитика зиждется на цифрах...
— Анализ надежности зиждется на фактах. Людям важно знать о надежности конкретной компании, а не сколько ее владелец заработал — это пережиток советских времен.
— Покупатели, очевидно, проводили такой анализ. По каким критериям оценивался бизнес «Спасских ворот»?
— Метод мультипликаторов, примерно таким образом. Но на самом деле реально оценить стоимость страховой компании крайне сложно. Ибо что это? Стоимость управленческого звена или количество филиалов? Или, что совсем глупо, оценивать ее только по сборам, ведь можно рассчитывать и по выплатам, и по дельте. Я бы оценивал по качеству страхового портфеля, насколько он сбалансирован, насколько разнообразен, устойчив ли он, когда вокруг наступает неустойчивость. Вот так мы стараемся строить бизнес — чтобы его ничего не выбивало из колеи. Пока наши идеи предохраняют нас от сегодняшнего повсеместного спада, но из-за общего состояния вокруг... Вот, например, московское метро
— мы его страхуем — перевозки сократило на 10%, то есть если на метро перестали ездить столько, сколько ездили, то что говорить об авто.
— Вы упомянули про качество портфеля, про метро. А можете оценить, какая доля в общих сборах приходится на пять крупнейших клиентов? Насколько дифференцирован портфель?
— Такой статистики по пяти крупнейшим клиентам не ведется, а портфель дифференцирован хорошо.
— Как вы считаете, многие ли компании разорятся в ближайшее время?
— Думаю, все те, кто начал строить регулируемые пирамиды. К сожалению, в страховании это присутствует. Я сказал «регулируемые», не как у Мавроди.
То есть бизнес развивался в ущерб качеству портфеля, надежности компании, раздавались щедрые комиссионные агентам, большие скидки покупателям, а высокую убыточность можно было терпеть, пока входящий денежный поток нарастал. Компании шли на это, чтобы не стагнировать, но теперь взять деньги негде.
Компании, которые не строили зыбких вещей, не пострадали. Если вы посмотрите отчетность за третий квартал, ненамного они просели, а кто-то даже и прибавил в сборах. В следующем году возможно сокращение — это зависит от общего состояния экономики в стране.
— В октябре вы делились с нами своими прогнозами развития кризиса. Они изменились?
— Время идет, оценка, конечно, уточняется, появилась какая-то статистика. Кто мог подумать, что нефть будет опускаться до $35 за баррель? У нас бюджетный расчет другой — учитывая специфику российско-го промышленного портфеля, это основная статья дохода. Конечно, все должно меняться. Надеюсь, что накопленные резервы помогут избежать каких-то социальных последствий. Помню, в 90-х сидели в этом офисе (Новый Арбат, 36 — «Ф.»), рядом Горбатый мост, шахтеры стучали касками, работаешь, а с улицы доносится «бум-бум». Наблюдая, как сегодня развивается ситуация, я склонен к менее оптимистичным прогнозам.
— Тогда же, в октябре, вы говорили о неразвитости российского страхования...
— Да, я так считаю. Вы сами это, наверное, наблюдали.
— И вы же — противник допуска иностранных операторов на российский рынок...
— Нам говорили, мол, придут западные компании и научат нас новым технологиям, культуре. Все это сказки, ничему они не научили, я не вижу сейчас какого-то масштабного роста у конкурентов с иностранным капиталом. Здесь у них российский регулятор, они по нашему отчитываются, ничего особенного я не увидел и в конкурентной борьбе, и в сервисе.
— Почему, на ваш взгляд, ни один российский страховщик так и не провел IPO?
— Потому что все прекрасно понимали, что спрос на их акции был бы только со стороны неквалифицированных инвесторов. А он небольшой. Крупные же профессиональные игроки прекрасно знают, что адекватно оценить российского страховщика, пользуясь лишь мультипликаторами, невозможно.
— Получается, что иностранцы переплачивали, когда покупали пакеты в крупных российских компаниях, оценив их в 2-2,5 годовых премии?
— Ни я, ни вы не видели, какие реальные договоры заключались. Они, наверное, посчитали, что те деньги, которые можно высосать из России, больше взять неоткуда. Разве что в Китае. Россия действительно была одним из самых перспективных рынков.
— А сейчас?
— Сейчас нет, видите, как все поплыло.
— Какие в вашей компании ожидания по премии?
— Бюджет уточняем, пока я вижу потенциал увеличения сборов. Хотя конкуренция усиливается, рынок стал меньше. Но стагнировать же нельзя, придется заниматься тем, что было не востребовано в России, с чем слишком сложно было работать. Будем искать новые ниши.
— Что это за ниши? — Например, страхование гражданской ответственности. Думаю, будет развиваться социальная направленность в этом бизнесе, то есть защищать общество и отдельных граждан в большей степени станут страховые механизмы, а не бюджетные траты.
— У «Спасских ворот» значительная доля ОСАГО в портфеле. Это вас не тревожит?
— Мы в последнее время резко сократили эту долю: сейчас она в пределах 35-40%. Портфель нужно балансировать, свыше 45% ОСАГО — опасно. Поначалу мы очень активно работали на этом рынке, но потом стали более избирательными. Например, отказались от любых вещей, связанных с общественным транс-портом, маршрутными такси, такими машинами, как «газели»... Это действительно опасно, особенно в нынешних условиях, когда люди всеми силами будут стараться получить со страховщика как можно больше.
— Вы участвуете в кампании по лоббированию повышения тарифов?
— Те люди, которые утверждали в свое время тарифы, все-таки повелись на популистские разговоры, и расценки, особенно в части регионирования, оказались совсем нереальными, неправильными ни по науке, ни по бизнесу, никак. Так нельзя. А специалисты из других областей говорят «можно». Давайте, мол, прямое урегулирование введем, европейский протокол, то сделаем, се сделаем, а потом о тарифах подумаем. Но уже сейчас в 20% регионов ОСАГО убыточно само по себе, в некоторых городах выплаты уже превышают сборы. Такое страхование бессмысленно.
— Однако три года назад особых претензий к тарифам не было. Разорялись игроки, которые платили заведомо завышенные комиссионные агентам.
— Были претензии, были. Понимаете, в чем дело: многие компании начали расплачиваться по ОСАГО за счет других видов страхования. По закону мы обязаны иметь своих представителей во всех регионах. Мы это требование соблюдаем.
Но вот, например, в Анадыре очень высокая убыточность, поэтому наш офис перенесли подальше в тундру: добраться до него тяжело, но он есть. А в тундре одни олени.
— И в Чечне работаете?
— Мы там широко страхуем, хотя некоторые компании категорически отказались работать в этой республике. У нас нормальные отношения с администрацией, и могу сказать, что там нет мошенничества.
— А авто-каско станет дороже?
— Согласитесь, если подорожали запчасти, если подорожали норма-часы, ну как тут не повысить тариф? Если составные части увеличились, а итог нет — это какой-то математический трюк.
— Но при этом ваши коллеги говорят о том, что тарифы останутся как минимум на прежнем уровне, а возможно, будут снижаться — чтобы денежный поток не иссякал.
— Вас, конечно, вводят в заблуждение. Те, кто так говорят, чувствуют себя неуверенно.
— Новые совладельцы «Спасских ворот» заключили с вами как гендиректором контракт на четыре года. Когда они истекут, вы покинете компанию?
— Это зависит от нескольких факторов. Во-первых, взаимоотношения с моими партнерами по акционерному капиталу. Если все довольны тем, как идет развитие бизнеса, коллектив сплочен, есть устойчивый брэнд, текучка очень невысокая, надо ли пересматривать условия? Дело в понимании акционера, насколько он готов доверять. Моя задача — чтобы была прибыль на оставшиеся у меня 25% плюс 1 акция. Она совпадает и с их интересами — чтобы была прибыль на 75% минус 1 акция. Это не так плохо.
— Есть уже ориентиры по прибыли на следующий год?
— Сейчас трудно говорить, время неудачное для анализа, потому что видим проблемы, а статистической базы еще нет. Ожидаем, что получим рост 5-7%. Посмотрим, нельзя людей расхолаживать, надо ставить задачи и заставлять их выполнять.
— Кризис нарушил какие-то ваши планы, может быть, дал новые возможности? И вообще, вы отделяете себя как финансиста, инвестора от себя как руководителя страховой компании?
— Нет, не отделяю. Нынешняя ситуация никак не влияет ни на то, ни на другое — в нашей компании, по крайней мере. Пока все нормально. Возможности одни — посмотреть какой-нибудь актив, который может всплыть, особо недооцененный. Есть компании, готовые влиться в нашу группу, конечно, мы рассматриваем их предложения: встречаемся с руководством, акционерами, изучаем качество портфеля. Но видим: брэнд у нас сильнее, их специалисты нам не нужны, филиалы у нас и так везде есть, они легко справляются с объемами. Поэтому покупаем, как правило, не бизнес, а клиентов, портфель.
— Какие сферы для инвестирования вы сейчас рассматриваете?
— Ни для кого не секрет, что сейчас любой бизнес, связанный с генерированием cash-flow, является позитивным, считайте, что такой мы и ищем. Плюс ко всему некоторые ответвления real-estate, не связанные с новым строительством. Это проекты в России.
— Консультируетесь со своими коллегами-страховщиками по поводу недвижимости?
— Нет. Консультируемся по нашей профессиональной деятельности, а по инвестированию не обязательно с коллегами общаться, можно с любыми предпринимателями. Мне, может, гораздо ближе люди из масс-медиа. Вот в этом кабинете начиналось НТВ. На этом этаже были первые переговоры, когда мы решили этим заниматься.
— А не хотите вернуться в телевизионный бизнес?
— Нет. По разным причинам. Тогда это было интересно, ведь никто до нас (группа «Мост» — «Ф.») этого не делал, тогда был другой дух времени, сегодня это уже уходящая натура, на мой взгляд. Я знаю цену всем этим вещам, мне уже неинтересно.
— А что интересно? Может, что-то, чем вы хотели бы заниматься, но по каким-то обстоятельствам не получается?
— Может, издательским бизнесом. Нести умное и доброе в массы, заодно и деньги заработать. Еще у нас есть туристическая фирма. Жизнь иногда сама предлагает какой-то новый бизнес. К тебе приходит человек со своей идеей (любой бизнес — это в первую очередь конкретный человек), и ты видишь перспективы. Это могут быть любые сферы. Медицинские проекты, например.
— Кстати, почему в структуру сделки с Банком Москвы не вошел медицинский страховщик?
— Просто не сошлись в оценке компании. Она будет работать, как работала. Там другие акционеры, там менеджмент управляет вместе со мной, он успешно работает, насколько это возможно.
— Как вы считаете, на страховом рынке прошла эпоха менеджеров-собственников?
— Я тоже об этом думал, только не понимаю, какая разница, на страховом рынке или в реальном секторе. Теперь убежден как никогда: все, что нам говорят про благо в лице наемного менеджера-профессионала, сильно преувеличено. Собственник-менеджер намного перспективнее, в разы. Хотя, может быть, это в большей степени актуально для России, чем для Запада.
— Воровство?
— Ну конечно. Доходит до смешного, у нас уже придумали откат на откат. Такое возможно только в стране, где есть специальные поля для посещения Буратино. А кто остается в проигрыше? Владелец компании. Уследить за всем сложно, но если он сам менеджер, то желания перекладывать из кармана в карман не возникнет. Для наемных менеджеров нужен театр Карабаса-Барабаса. Но сейчас у нас уже налаженный механизм, 18 лет я в этом кабинете, с 1990 года.
— Какого уровня расходы в компании вы контролируете лично?
— Я не хочу проводить семинар для конкурентов. Но расскажу историю из советских времен. Я работал в больнице МПС. При больнице был пищеблок. На нем трудились пенсионерки. Одна бабуля хорошо варит, другая хорошо режет, третья хорошо моет посуду, а все вместе они отлично воруют. И вот однажды сотрудники ОБХСС решили устроить проверку. Поставили на выходе агентов, которые после смены попросили работниц предъявить сумки. У каждой нашли шмоток мяса, масло, яйца. Те говорят: мол, больные все равно все не съедают, продукты пропадают. Агенты не понимают. Забрали бабушек в участок, хищение социалистической собственности оформляют. Я — к главврачу, тот — в райком, мол, где я еще найду людей, которые за 70 рублей в месяц будут больных кормить? Дело замяли. Каждая бабуля написала покаянное заявление под диктовку.
Но через две недели снова их проверили на выходе, и снова у каждой тот же набор. То есть от этого никуда не уйдешь. Плюнули, спрятали дела под сукно, и бабули жили, как жили. И больные были сыты, и булки целы.
Я к чему это рассказал: процесс был налажен, он шел, а контроль ради контроля никому не нужен. Я думаю, что если бы в этой ситуации люди подошли бы по всем правилам, постарались бы «искоренить зло», то просто сломали бы механизм.
— Приходилось эту мысль доносить до новых акционеров «Спасских ворот», или они сами понимают?
— Я тоже акционер и им плохого не пожелаю, да и они разумные люди, у нас взаимопонимание. Но в принципе приходится думать о том, чтобы не гоняться за мелочами.
— Вы ловили мошенников в компании?
— Да, разные истории случались. Вот в Калуге менеджера посадили — взял деньги из кассы. Бывает, агенты страхуют задним числом. Наказание у нас неотвратимо. У начальника службы безопасности четкая установка — выявлять и доказывать.
Борис Хаит (Биография)
Родился 7 декабря 1951 года в Гродно (Белоруссия). Образование: Московский институт инженеров железнодорожного транспорта, энергетический факультет. Опыт работы: 1974-1977 гг. — главный энергетик Центральной клинической больницы МПС СССР. 1977-1988 гг. — начальник отдела, затем заместитель директора Московского научно-исследовательского рентгенорадиологического института. 1988-1991 гг. — заместитель генерального директора СП «Мост». 1991-1997 гг. — председатель совета Мост-банка. 1995 г. — н.в. — президент страховой группы «Спасские ворота». 1997-1999 гг. — президент Мост-банка. Семейное положение: женат, имеет двух сыновей.
Точка зрения
БОРИС ХАИТ О МЕРАХ ПО ПОДДЕРЖКЕ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЫ
— Опять замахнулись на самое святое. Хочу понять, кто придумал эту раздачу денег. Как говорится, если огни загораются — значит, это кому-то нужно. Два момента.
Во-первых, деньги, конечно, надо отдавать производителю, пусть он сам за счет поддержки своего бизнеса рассчитывается с банками. Какой смысл поддерживать банковский сектор, который будет раздавать собственные долги, он сам отлично зарабатывал на других механизмах. Второе, тоже очень важно: государство должно защитить предприятия от банкротства, коллапсов, но задача поддерживать рентабельность перед ним не стоит. Надо сохранить живой организм, чтобы людей не увольняли.
Структура сборов «Спасских ворот», %
| ОСАГО | 36 |
| Страхование имущества граждан | 29 |
| Страхование имущества юридических лиц | 18 |
| ДМС |
7 |
| Страхование от несчастного случая | 4 |
| Страхование ответственности (без ОСАГО) | 4 |
| Страхование предпринимательских и финансовых рисков | 1 |
| Прочее | 1 |
По данным компании на 30.09.2008.
Финанс. № 4, 2009 г., c.50-53
Обзор страхового рынка 2009 г.
