Создание и развитие сетей продаж страховых услуг в регионах - январь 2008 г.

Сухоруков М.М. (с сокращениями)

Персоналии: Йордан Б.А.

Организации: Zurich, Военно-страховая компания (ВСК), Ингосстрах, Оранта Страхование, Ренессанс-Страхование, Росгосстрах, Россия, РОСНО, Согласие, СОГАЗ, Цюрих. Ритейл, Югория

Окончание. Начало см. в Сборнике № 10-2008, с. 113-117.

Принципы построения сети: централизация или децентрализация Стратегия региональной деятельности определяет систему управления филиальной сетью страховой компании и принципы построения подобной структуры (рис. 1).

Рис. 1. Принципы построения системы управления региональной сетью страховой организации

Наиболее распространенными способами создания региональных сетей являются те, которые опираются на использование либо принципов централизации (прямое подчинение филиалов головной организации), либо децентрализации (формирование промежуточных, «кустовых», звеньев управления филиалами). Возможен и смешанный подход к построению региональной сети, когда в той или иной мере применяются оба базовых принципа. Вместе с тем использование подобного подхода при создании региональной сети влечет возникновение определенных сложностей и дополнительной нагрузки на подразделения бэк-офиса. Некоторое влияние на формирование системы управления филиальной сетью оказывает и существующий механизм финансового управления региональными подразделениями. При бюджетной деятельности филиалов чаще применяется централизованная система руководства, а при хозрасчетном подходе, когда филиал рассматривается как самостоятельная бизнес-единица, возможна более широкая децентрализация управления.

Итак, существует два базовых принципа построения региональной системы сбыта — централизация и децентрализация. Вполне понятно, что выбранный принцип создания региональной сети определяет организационную структуру обособленных подразделений страховой организации и функционал блока управления ими. Построение смешанной системы на основе частичного использования в комплексе руководства обоих принципов возможно лишь в качестве компромиссного варианта. Однако и в этом случае только один из перечисленных принципов (централизация или децентрализация) будет преобладающим и определяющим внутреннюю логику управленческих действий и решений.

Большинство страховых компаний сохраняют традиционную централизованную систему управления филиалами. Управленческая схема здесь проста и понятна. Все обособленные подразделения непосредственно подчинены центральному офису. Оперативное руководство осуществляется, как правило, блоком регионального управления. Название, функции и количество персонала регионального блока различны и определяются исходя из стратегии регионального развития, числа обособленных подразделений, поставленных руководством задач и других факторов.

В одном случае достаточно создать отдел, в другом — управление или департамент, а иногда, с учетом стратегических целей и стоящих перед фирмой задач, требуется формирование самостоятельной организационной структуры с разнообразными функциями и широкими полномочиями. В одних компаниях региональные подразделения организационно входят в состав блока продаж и рассматриваются в качестве центра прибыли. В других — выведены в самостоятельную вертикаль подчиненности и оцениваются по показателям рентабельности всех сторон деятельности (продажи, регулирование убытков, качество предоставляемых услуг, финансово-хозяйственные показатели и т.д.).

К преимуществам системы централизованного построения региональной сети можно отнести наличие четкой иерархии и вертикали управления, апробированной на практике во многих крупных компаниях, а также возможность жесткого администрирования и контроля всех сторон деятельности филиалов в системе бюджета и при реализации стратегии продвижения в приоритетные регионы.

Характерно, что данная система управления нестрого связана с профилем и специализацией филиала. Это позволяет гибко проводить различные процедуры:

• осуществлять изменение профиля или специализированной конфигурации (Профиль в специализации филиала определяется наличием соответствующих лицензий. Конфигурация, или организационная структура филиала в определенной мере зависит от профиля и специализации. Например, при осуществлении ДМС значение приобретают сервисные функции по обслуживанию застрахованных при стационарном или амбулаторном лечении);

• реализовывать организационные и инновационные изменения в филиале;

• оперативно реагировать на динамику развития региональных страховых рынков и ситуацию, складывающуюся на них;

• при необходимости быстро переориентировать филиал (представительство, отделение, агентство и т. д.) на обслуживание новых корпоративных и системных организаций-клиентов.

В целом централизация открывает возможность с требуемой эффективностью управлять региональной сетью, в том числе и на этапе ее реструктуризации и интенсивного развития.

При слияниях и поглощений, а также в интересах построения интегрированной территориально распределенной региональной сети страховой компании или страховой группы централизованный подход позволяет в более сжатые сроки осуществить организационное соподчинение региональных структур дочерних и зависимых организаций.

Среди ведущих страховых компаний России, имеющих развитые региональные сети, в последнее время пользуется популярностью и принцип децентрализации. По этому пути пошли такие организации, как ГК «Росгосстрах», ОСАО «Ингосстрах», «РОСНО», ВСК, «НАСТА», ГСК «Югория», ООО «СК «Оранта», СК «Ренессанс-Страхование» и некоторые другие. Рассмотрим несколько подробнее особенности, преимущества и недостатки такого подхода к построению региональной сети и управлению сформированной структурой. Логика развития региональных сетей заключается в том, что практически все страховые компании изначально создают свои комплексы продаж по принципу централизации.

Согласно теории организаций это двухуровневая система управления. Затем, когда сбытовая и сервисная сеть включает в себя уже несколько десятков обособленных подразделений, возникает объективная необходимость снять избыточную управленческую и технологическую нагрузку с подразделений и специалистов центрального офиса. Одним из способов реализации такой задачи как раз и является переход на децентрализованное построение региональной сети и аналогичное руководство ею. При этом в большинстве случаев используется универсальная трех уровней организационная структура региональной сети, а вот наименования структурных единиц, входящих в нее, и их функционал в отдельных компаниях могут существенно различаться.

В числе первых страховых компаний на децентрализованную систему построения региональной сети по федеральным округам перешла ВСК. Такой шаг наилучшим образом соответствовал дальнейшему совершенствованию страховой защиты имущественных интересов, жизни и здоровья персонала, обслуживаемых ею федеральных министерств и ведомств, а также принятому курсу на рыночное развитие. Во главе организационной структуры фирмы на территории назначили директоров ВСК по соответствующим федеральным округам в ранге заместителей генерального директора компании, наделенных необходимыми полномочиями. Такая система регионального управления, включившая в себя более 400 филиалов и отделений по всей стране, сохраняется и в настоящее время [1].

В свое время в ООО «СК «Согласие»» также предполагалось создать систему «кустового» управления региональной сетью по федеральным округам. С этой целью были переименованы в окружные те филиалы, которые располагались в административных центрах федеральных округов. Однако в силу разных причин далее этого реформа не продвинулась.

Стратегический курс СК «Ренессанс-Страхование» — это создание на территориях федеральных округов региональных дивизионов (хабов). Так появились Северо-Западный, Южный, Центральный, Поволжский, Уральский и Сибирский дивизионы. Рассматриваются возможности формирования в дальнейшем регионального хаба и на Дальнем Востоке.

Ключевая цель реструктуризации системы регионального управления СК «Ренессанс-Страхование» — передать больше полномочий для принятия оперативных решений из Москвы в регионы. Дивизионы, как руководящие структуры, курируют находящиеся на территории федеральных округов филиалы и другие обособленные подразделения. Как отмечает Б.Йордан, «фактически это шесть зеркальных головному офису самостоятельных фирм, с единой продуктовой линейкой, стандартами качества, маркетинговой стратегией, брендом, риск-менеджментом и инвестиционным портфелем» [11].

В ОСАО «Россия» основным элементом системы управления региональными продажами страховых услуг является региональная дирекция. Региональная сеть компании построена по принципу децентрализации с размещением офисов дирекций в приоритетных регионах. Города расположения региональных дирекций не всегда совпадают с административными центрами федеральных округов. Так, например, Приволжская региональная дирекция находится в Ульяновске, а Южная — в Краснодаре. В то же время в административном центре Северо-Западного федерального округа, в Санкт-Петербурге, базируется Северо-Западная региональная дирекция компании.

В соответствии со стратегией регионального развития на 2007-2009 гг. в ООО «СК «Оранта» созданы три региональных центра — «Оранта-Юг», «Оранта-Западная Сибирь» и «Оранта-Дальний Восток». В планах компании, на ближайшие годы ─ продолжение реорганизации региональной сети, с целью довести количество структур, аналогичных перечисленным, до восьми-девяти [12].

В целях дальнейшей оптимизации управления системой региональных продаж страховая компания «Югория» в 2005 г. перешла на децентрализованный принцип администрирования, в связи с чем появились новые региональные структуры — территориальные управления. В настоящее время их пять: в Ханты-Мансийске, Екатеринбурге, Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Создание территориальных управлений было связано с развитием трех уровней системы руководства, принятой в ГСК «Югория». Первый уровень организационно представляет собой центральный офис компании, второй — территориальное управление, третий — филиалы и агентства в регионах. Например, в состав Санкт-Петербургского территориального управления входит 9 филиалов и 20 агентств. В ближайшее время планируется открытие еще десяти агентств. В процессе реорганизации региональной сети намечено появление нового территориального управления в Новосибирске (в интересах дальнейшего продвижения в регионы Сибири).

В страховой компании «РОСНО» децентрализованная система управления включает 100 филиалов, которые были объединены в 10 региональных дирекций с подчинением центральному региональному управлению в Москве. Регионы деятельности дирекций не совпадают с общепринятым административно-территориальным делением по федеральным округам или экономическим районам. Например, зона ответственности Восточно-Сибирской дирекции в середине 2006г. охватывала территории четырех республик, одного края, двух областей и четырех автономных округов [12].

Каждая дирекция СК «РОСНО» самостоятельно разрабатывала и представляла на утверждение в головную организацию проект стратегического плана развития на определенный период. Для публичной презентации этого документа часто использовалась такая форма проведения региональных совещаний, как стратегический диалог.

Стратегические планы каждой дирекции ориентированы на единую региональную политику компании и достижение намеченных стратегических целей. В настоящее время система управления региональной сетью СК «РОСНО» реорганизуется в соответствии с современными рыночными реалиями.

В целях повышения эффективности деятельности региональной сети и оптимизации бизнес-процессов в страховой компании «РОСНО», как сообщалось в пресс-релизе от 9 октября 2007 г., подготовленном самой организацией, осуществлена реструктуризация двух региональных дирекций. Изменен состав и территориальные границы страховой деятельности данных единиц в Поволжском и Южном регионах. Средне-волжская дирекция переименована в Поволжскую, а ее центр перенесен из Самары в Саратов. На базе Южно-Волжской дирекции создана Южная дирекция с центром в Краснодаре, а Южно-Волжская дирекция СК «РОСНО» прекратила свое существование.

Южная дирекция с центром в Краснодаре объединяет филиалы, ранее входившие в состав Южно-Волжской дирекции: Астраханский, Волгоградский, Краснодарский, Дагестанский, Пятигорский, Ростовский, Сочинский, Ставропольский, «Адыгея-РОСНО» (Майкоп), Владикавказский, Грозненский, «Ингушетия-РОСНО» (Назрань), Кабардино-Балкарский, Черкесский и Калмыцкий.

Поволжская дирекция с центром в Саратове является головной для филиалов, ранее входивших в состав Средне-волжской дирекции: Казанского, Мордовского, Пензенского, Самарского, Ульяновского и Саратовского. Филиал «Удмуртия-РОСНО» в Ижевске, до этого находившийся в подчинении Средневолжской дирекции, ныне в составе Уральской дирекции.

В конце 2004 г. ОСАО «Ингосстрах» открыла десятый региональный центр в Ростове-на-Дону, тем самым завершив переход на трех-уровневую систему управления региональной сетью. Региональным центрам были делегированы соответствующие полномочия и переданы некоторые функции центрального офиса компании, в том числе маркетинговые, юридические, финансовые, кадровые, а также функции бизнес-планирования и информационного сопровождения [13]. На рис. 2 приведена структура управления региональной сетью ОСАО «Ингосстрах» по состоянию на август 2006 г.

Рис. 2. Модель построения децентрализованной системы управления федеральной сетью ОСАО «Ингосстрах»

Следует отметить, что децентрализованная система управления 87 филиалами и другими обособленными подразделениями данной компании не имеет строгой привязки к административно-территориальному делению по округам. Региональные центры (РЦ) существенно различаются и по количеству входящих в них региональных подразделений (РП). Так, например, РЦ «Черноземье» включает в себя 12 обособленных РП, Сибирский РЦ ─ 44, а РЦ «Кавказ» только 9. при этом филиал компании в Санкт-Петербурге и его обособленная структура в Выборге (Ленинградская область) организационно выделены из состава Северо-Западного РЦ, включающего в себя 24 обособленных подразделения.

География и потенциал региональных структур компании позволяют решать любые задачи по страхованию и обслуживанию клиентов как в России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Офисы ОСАО «Ингосстрах» расположены в 162 городах нашей страны. Зарубежные представительства компании размещены в Азербайджане, Казахстане, Узбекистане, Украине, Индии и Китае. Международная страховая группа «ИНГО» (Международная страховая группа «ИНГО» объединяет в своем составе страховые компании, в капитале которых ОСАО «Ингосстрах» контролирует более 50% средств. На сегодняшний день членами «ИНГО» являются семь зарубежных организаций, а также семь компаний, расположенных на территории РФ. ─ Прим. ред.) объединяет восемь страховых компаний за рубежом и три, действующие на территории РФ.

В СК «НАСТА» при реализации принципа децентрализации тоже были созданы промежуточные структурные единицы управления региональной сетью компании — региональные дирекции. При выборе мест расположения дирекций учитывались такие показатели, как экономическая развитость регионов, а также наличие высокой или потенциально высокой емкости страхового рынка [15].

Основными целями формирования региональных дирекций явились транслирование в регионы стратегических приоритетов компании и обеспечение жесткого контроля их выполнения. Среди важнейших задач, решаемых подобными структурами, можно было выделить следующие:

• анализ ситуации, сложившейся на региональном рынке, и доли присутствия на нем СК «НАСТА»;

• выработка рекомендаций и методик деятельности для филиалов;

• проведение обучения и развитие сотрудников филиалов;

• внедрение единых корпоративных стандартов в страховании и обслуживании и др.

Решение о создании региональных дирекций было принято в рамках реализации актуализированной стратегии развития компании, которая охватывает период до 2008 г. Стратегический курс на интенсивное развитие организации предусматривает формирование новых обособленных подразделений в регионах и совершенствование системы регионального управления. За последние два года появились и успешно функционируют Московская, Центральная, Средне-волжская, Северо-Западная и Уральская дирекции. Очередным этапом реализации региональной стратегии компании стало создание в июле 2007г. Сибирской дирекции. В ее состав вошли филиалы, расположенные в Барнауле, Иркутске, Кемерове, Красноярске, Новосибирске, Омске, Томске и Улан-Удэ. Особенность данной трех-уровневой модели заключается в том, что руководители региональных дирекций являются штатными сотрудниками центрального офиса компании и занимают должности исполнительных вице-президентов, а также наделены полномочиями представителей правления организации на региональном уровне.

Региональные дирекции — это ключевые структурные единицы управления региональной сетью компании. Их задачи и функции состоят, с одной стороны, в донесении и реализации стратегии фирмы до конечных региональных структур — филиалов, а с другой — в презентации интересов региональных подразделений в центральном офисе. Такой подход к определению функционала и построению организационной структуры регионального блока, на наш взгляд, в наибольшей мере соответствует модели «Стратегический архитектор» и близок к нашему представлению современной системы регионального управления страховой организации.

Создавая региональные центры, дирекции или территориальные управления, страховые компании снижают нагрузку на центральный офис, существенно сокращают документооборот, повышают оперативность и гибкость принятия решений. Появляется возможность более результативно координировать деятельность филиалов и дочерних организаций в масштабах экономических районов и крупных регионов. Расширяется потенциал взаимодействия между филиалами в пределах региона и зоны ответственности «кустового» управленца и координатора. Создаются условия для реализации креативного подхода к развитию региональной инфраструктуры в регионах. Появляется дополнительное звено контроля деятельности филиала, в том числе и в интересах соблюдения единого стандарта страхования и обслуживания клиентов. Расширяется количество компетентных представителей страховой организации на местах для установления и поддержания деловых связей с администрациями и бизнес-элитой регионов.

С другой стороны, децентрализация приводит к удорожанию регионального проекта за счет создания промежуточных органов управления и осуществления контроля их деятельности, повышаются риски потери управляемости, предполагается значительное увеличение перечня делегируемых региональным менеджерам полномочий, а также лимитов персональной ответственности управленцев на местах. Усложняется контур информационного обмена между центральным офисом и обособленными региональными структурами. Требуется более высокий, чем у директора филиала, социальный и должностной статус управленца «кустового» звена, наличие у него опыта руководства большими коллективами, широкого профиля профессиональной подготовки и возможностей использования административного ресурса. В определенном смысле создание промежуточных звеньев управления неизбежно ведет к частичному дублированию тех или иных функций центрального офиса. К тому же часто требуется введение системы дополнительной мотивации этого звена региональных менеджеров и координаторов на выполнение плановых показателей и достижение успехов в развитии подчиненной локальной региональной сети в пределах закрепленных регионов.

Как измерить результативность работы региональной сети

Для оценки работы региональной сети, как и всей страховой компании в целом, обычно используют два основных критерия, имеющих ключевое значение для целей управления:

1) эффективность;

2) рентабельность.

Существует немало различных определений этих терминов. С нашей точки зрения, наиболее глубоко и емко их внутреннюю сущность и экономико-управленческое содержание передает следующая смысловая и логическая конструкция. «Эффективность представляет собой меру того, насколько организация приблизилась к достижению поставленных ею целей, а рентабельность — показатель экономного использования ресурсов при выполнении организационных задач» [8]. Поскольку региональная сеть является структурно-функциональной составляющей компании, то к ней, на наш взгляд, применимы основные принципы, критерии и подходы, используемые для оценки эффективности и результативности деятельности самой СК.

Рассматривая вопросы эффективности и результативности региональной деятельности страховой компании с позиций системы менеджмента качества (СМК), основанной на стандартах ISO 9000:2000, следует отметить следующее. В этом случае, оценивая процесс регионального развития в целом и его отдельные составляющие в частности, следует исходить из приводимых в упомянутых стандартах толкований названных выше терминов. Результативность (effectiveness) определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность (efficiency) рассматривается как соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами. Как видим, формулировки во многом совпадают с приведенными нами ранее.

Анализ результативности и эффективности управления филиальной сетью — задача необходимая, хотя и непростая. По большому счету он должен проводиться с определенной периодичностью в рамках управленческого аудита. На практике же такой анализ чаще всего осуществляется в двух ситуациях:

1) при кризисном состоянии региональной сети;

2) перед принятием решения об инвестициях в региональное развитие.

Более редким случаем является анализ эффективности системы управления обособленными подразделениями в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур и потребностью формирования объединенных филиалов. Иногда это обусловлено проводимыми процедурами слияния и поглощения страховых компаний. Рассматривая вопрос о слиянии или поглощении, необходимо помнить о том, что возможные различия в системах управления и принципах организационного построения региональных сетей объединяемых компаний могут существенно повлиять на реальную стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки филиалов и блока руководства сбытовой сетью. Практика показывает: для персонала региональных подразделений такие процессы проходят болезненно, занимают длительное время и не всегда их конечный результат с точки зрения эффективности и рентабельности выглядит привлекательнее, чем на начальном этапе.

Еще более редким основанием для проведения подобного анализа может стать необходимость оценки результативности системы управления региональной сетью страховой компании при осуществлении масштабных мероприятий по реинжинирингу или в ходе работ по внедрению корпоративной информационной системы. Управленческий аудит региональной деятельности, в том числе и оценка результативности и эффективности используемой системы управления региональной сетью страховой организации, возможен также при смене собственников или основной группы акционеров страховой организации.

При анализе и оценке тех или иных результатов региональной деятельности можно использовать критерии операционной эффективности, измеряемой соотношением между результатами управленческой работы региональных менеджеров и затрачиваемыми ими усилиями и ресурсами. Такой подход позволяет выявить и оценить деловые качества руководителей регионального блока, их компетентность, уровень профессиональной подготовки, их стиль управления, а также насколько рационально и в каком объеме они используют делегированные им полномочия и выделенные ресурсы.

В качестве современного инструментария реализации стратегии регионального развития и эффективного управления филиальными сетями возможно применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC; русскоязычный аналог — ССП) и ключевых индикаторов (показателей) эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

В последнее время для определения соответствия предпринимаемых действий выбранному стратегическому курсу активно используются ключевые индикаторы эффективности — KPI. Такие показатели могут быть использованы, в том числе, и для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления обособленными подразделениями. На практике обычно выбирают от трех до десяти индикаторов, характеризующих определенные стороны работы филиала, представительства или другого территориально обособленного подразделения и степень (возможность) влияния на них управленческих воздействий центрального офиса. На основании KPI разрабатываются критерии оценки функционирования, как отдельных региональных подразделений, так и региональной сети в целом.

Таким образом, применение KPI позволяет не только определить показатели эффективности работы каждого филиала и региональной сети в целом, их влияние на получение добавленной стоимости в модели управления стоимостью, но и обнаружить критические точки и «узкие места» в развитии регионального бизнеса страховщика.

Успеху в освоении региональных страховых рынков, региональном развитии и эффективном управлении сетями обособленных подразделений (филиалов, представительств, отделений, агентств и т.д.) способствует умелое использование методологии и инструментария стратегического управления. Важным доводом в пользу разработки и применения карт BSC является то, что такая система показателей позволяет соединить в единый комплексный процесс все ключевые финансово-экономические, организационные и иные аспекты стратегического развития региональной составляющей в деятельности страховой организации. Базовый вариант Balanced Scorecard обычно включает четыре основных стратегических элемента развития организации:

1) финансовый блок;

2) клиентская база (реальная и потенциальная) в сочетании с внешним окружением;

3) внутренние бизнес-процессы;

4) блок обучения и роста персонала.

В этом случае каждый филиал может рассматриваться в качестве стратегической бизнес-единицы, результаты деятельности которой должны вносить вклад в достижение общих стратегических целей страховой организации.

В российской страховой практике не так много компаний, использующих современный инструментарий стратегического управления и контроля эффективности региональной деятельности. Тем не менее, подобные примеры есть. Так, согласно информации, размещенной на сайте СК «НАСТА», компания с конца 2004 г. использует сбалансированную систему показателей. Содействие в создании системы и ее внедрении оказывали венгерские консультанты, имевшие достаточный опыт аналогичной работы в крупных международных страховых организациях. К формулировке стратегии СК «НАСТА» в качестве консультантов привлекались и другие специалисты из ведущих международных консалтинговых и аудиторских компаний, таких как Capgemini и PricewaterhouseCoopers.

Новая стратегия организации на 2006-2008 гг. была разработана с широким использованием технологий и показателей BSC. По результатам 2005г. применение Balanced Scorecard в центральном офисе компании признали эффективным и решили продолжить внедрение ССП в филиальной сети СК «НАСТА». Приоритетным направлением развития на ближайшие три года было определено дальнейшее повышение рентабельности бизнеса и рост капитализации компании. Одновременно с этим планируется более чем двукратное увеличение объемов сборов при поддержании убыточности на существующем уровне и снижении расходов на ведение дела до оптимальных нормативов.

В рамках технологии BSC в качестве основного инструмента по оптимизации расходов определен контроль над финансовыми потоками. С этой целью компания ввела ограничения административных и аквизиционных (Аквизиционные расходы ─ все расходы, первоначально связанные с приобретением новых страховых договоров, а в случаях, не связанных со страхованием жизни, ─ с возобновлением существующих страховых договоров. ─ Прим. ред.) расходов, а также вертикаль контроля уровня убыточности по всем видам страхования. Предполагается, что выбранный стратегический курс на планомерный умеренный рост по основным показателям страховой деятельности при снижении административных затрат и контролируемой убыточности позволит существенно повысить уровень рентабельности бизнеса СК «НАСТА». В настоящее время СК «НАСТА» интегрирована в состав структурного подразделения Группы «Цюрих» по работе в Центральной и Восточной Европе с головным офисом в Вене. В сентябре 2007г. компания объявила о шагах, которые предпринимаются по направлению к внедрению глобальных стандартов Группы «Цюрих». Эти действия соответствуют единой стратегии развития Группы и обязательны для всех ее участников.

Первым шагом стало внедрение лучших практик Группы «Цюрих» во все основные направления бизнеса, такие как андеррайтинг (Андеррайтинг (от англ. underwriting ─ подписание) ─ в страховании: принятие страховой ответственности за заявленные убытки или повреждения за вознаграждение (страховую премию). ─ Прим. ред.), урегулирование убытков, дистрибуция, продукты, организационная структура, финансы и перестрахование. Вводимые практики были основаны на глобальной программе The Zurich Way («Путь Цюрих»), направленной на стандартизацию ключевых процессов страховой деятельности с целью повышения производительности и качества обслуживания [16].

Интеграционные и иные процессы, связанные с покупкой СК «НАСТА» иностранным страховщиком и переходом на зарубежные страховые технологии, в полной мере относятся и к региональной сети компании. Выделяя региональную сеть в качестве подсистемы страхования на территориях, можно отдельно анализировать результаты эффективности управления разными бизнес-процессами (организацией продаж, урегулированием убытков, предоставлением различных сервисных и вспомогательных услуг и т.д.). В этом случае для достижения требуемых уровней эффективной деятельности обособленных подразделений каждый владелец бизнес-процесса должен четко определять свой функционал, зоны ответственности (пересечение с другими бизнес-процессами) и руководствоваться принятыми критериями и показателями оценки достигнутых результатов. При этом надо учитывать, что филиал одновременно является внутренним потребителем и поставщиком финансовых и информационных потоков в рамках существующих бизнес-процессов.

В последнее время все большее распространение в мировом бизнес-сообществе приобретает использование нового инструмента для анализа и измерения эффективности процессов или направлений деятельности организации — интерактивных панелей индикаторов (Performance Dashboard). При этом сбалансированная система показателей в данном контуре управления эффективностью организации является одним из популярных типов панелей индикаторов. Функционально панель индикаторов позволяет контролировать наиболее важные бизнес-процессы и виды деятельности, включая региональную работу. Предоставляет возможность всесторонне анализировать актуальную информацию с целью выявления проблем и причин их возникновения. Дает возможность находить оптимальные решения при управлении персоналом и внутренними процессами страховой организации.

Таковы лишь некоторые подходы к определению путей оптимизации и оценке эффективности функционирования региональной сети страховой организации. Система управления региональными подразделениями создается и развивается в соответствии с намеченными стратегическими целями, возможностями и ресурсами каждой компании. Существенными факторами влияния на состояние и перспективы роста и совершенствования региональной сети СК являются:

• изменения в федеральном и региональном законодательстве;

• активизация деятельности иностранных страховщиков в России;

• изменяющийся профиль региональных рисков и другие факторы.

Страховая практика и особенности бизнеса в регионах также вносят свои коррективы в стратегии и планы страховщиков, расширяя диапазон применения и набор инструментария регионального страхового менеджмента.

Заключение

Завершая рассмотрение вопроса о современных аспектах создания и развития сетей региональных продаж страховых услуг можно на основе перечисленных выше тенденций и приведенных примерах сделать следующие выводы.

Для успешного продвижения на региональные страховые рынки необходимы реалистичная миссия и активная региональная стратегия, дающие ясное понимание того, с какими целями СК продвигается на те или иные территории. Правильная оценка влияния региональных рисков, выбор приоритетных рыночных сегментов и клиентских групп на территории присутствия в соответствии с маркетинговым планом и стратегией продаж страховых услуг позволяет в сжатые сроки добиваться высоких результатов по объемам сборов страховых премий в регионах.

Создание и активное развитие собственных сбытовых сетей в регионах не только повышает капитализацию страховой компании и привлекает к ней внимание потенциальных инвесторов, но и позволяет ей с закреплением на региональных страховых рынках повысить собственную надежность и финансовую устойчивость.

По мере роста региональной сети возникает ситуация, когда эффективное управление продажам!* страховых услуг на территориях из центрального офиса становится нерентабельным и ведет к нерациональному расходованию ресурсов компании. Отказываясь от жесткого построения сбытовой сети по принципу централизации, многие ведущие страховые организации переходят к принципу децентрализации и созданию региональных центров управления. При этом объемы решаемых задач и делегирование фактических полномочий этому звену в системе регионального сбыта в разных компаниях существенно отличаются. Некоторые ключевые функции сохраняются в централизованном контуре управления региональными сетями. К сожалению, стоит также отметить, что современный инструментарий для осуществления результативного управления сбытом страховых услуг в регионах используется не в полной мере и это может привести к значительному снижению конкурентоспособности отечественных страховщиков после вступления России в ВТО.

ЛИТЕРАТУРА

1. Йордан Б. Региональным страховщикам пора готовить бизнес к продаже. / Деловой квартал. — 2007. — № 33.

2. Национальный банковский журнал. — М.: ЗАО «Банк-Пресс», 2007. — Нояб. (№ 11 (45)).

3. Началов А.В. Обособленные подразделения. — М.: Статус-Кво 97, 2004.

4. Пашутин С.Б. Эффективная дистрибьюция: организация и управление собственной филиальной сетью. — М.: Альфа-Пресс, 2006.

5. Сухоруков М.М. Региональная политика страховой организации. // Страховое дело. — 2006. — № 3.

6. Сухоруков М. М. Стратегия региональной деятельности страховщика. // Страховое дело. — 2006. — № 4.

7. Сухоруков М.М. Эффективное управление региональной сетью страховой компании. // Страховое дело. — 2007. — № 1-2.

8. Управление современной компанией: Учебник. / Под ред. проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Верещагин С.А. Филиалы, представительства, обособленные подразделения с учетом последних изменений законодательства. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Аргумент, 2007.

10. http://www.insur-info.ru/statistics/. 11. http://www.vsk.ru/vsk_site/vsyo_o_vsk/rukovodstvo. 12. http://www.allinsurance.ru/biser.nsf/. 13. http://ingos.ru/ru/news/. 14. http://ingos.ru/ru/contacts/region/. 15. http://www.nasta.ru. 16. http://www.nasta.ru/moscow/news/detail.php?ID=1089. 17. http://www.rbcdaily.ru/2006/12/28/.

Сухоруков Михаил Михайлович — кандидат ист. наук, независимый эксперт, преподаватель Школы страхового бизнеса МГИМО (У) МИД РФ. В страховании десять лет, из них последние семь занимался управлением региональными сетями ООО «СК «Согласие»» и Страховой группы «СОГАЗ». Автор двух книг — «Технология продаж страховых продуктов» и «Профессия страхового агента» (г.Краснознаменск)

Управление каналами дистрибуции № 1, 2008 г., c.20-36

Обзор страхового рынка 2008 г.